Henley Business School: IQ-tests skaber bedre ledere

Tager man en MBA-uddannelse hos Henley Business School, bliver man IQ-testet. Det sker som et led i at sikre den bedst mulige personlige udvikling for den enkelte – britisk HR-professor bakker op om metoden.

 

Størrelsen på din IQ er afgørende for dine lederevner. Henley Business Schools holdning lyder kontroversiel, men der er klare overvejelser og videnskabeligt grundlag for, at skolen nu er begyndt at IQ-teste sine studerende.

– Det er ok at tale om personlighed, når man skal finde et jobmatch, men det er kontroversielt at diskutere IQ. Mange firmaer og mange headhuntere tester for IQ, men det er ikke noget, man snakker om. Det er ellers en af de mest pålidelige kilder i forhold til at finde ud af, om den enkelte får succes i sit job. Derfor er det i et udviklingsperspektiv uhensigtsmæssigt ikke at tale om det, siger Jesper Nytoft, der er direktør for Henley Business Schools nordiske afdeling.

Han bliver bakket op af professor i international HR-management på Henley Business School, Chris Brewster, som har forsket i og udgivet flere bøger om emnet.

Det er interessant at se, at den mest brugte form for udvælgelse i erhvervslivet sker via samtaler, selv om man ved, at formen viser rigtig dårlige resultater. En de former som i undersøgelser viser sig at virke bedst er direkte intelligenstest, men selv om det er bevist, at det virker, er det følsomt at tale om det, siger Chris Brewster.

Når Henley Business School Nordic skubber til tabuet omkring IQ-tests, skyldes det skolens vægt på den enkelte leders personlige kompetencer. Filosofien er, at hvis man kender sin intelligens, kender man sine styrker og svagheder – og dermed også indsatsområder for at blive en bedre leder.

Vi har alle sammen steder, hvor vi er gode, og steder hvor vi er mindre gode. Fordi testen har seks underkategorier under den overordnede score, er det muligt at trække de sider ud af resultatet. Viser det sig eksempelvis, at man opfanger informationer langsommere end andre, ved man, at man skal prioritere at forberede sig ekstra godt før et møde, hvor der er en præsentation. Den type selvindsigt er altafgørende for ens videre succes som leder. Alle har jo arbejdsopgaver, som ikke lige ligger til højrebenet, men efter testen er man det bevidst, og det giver større mulighed for at finde ud af, hvordan de opgaver skal gribes an. Og det værste, vi kan gøre over for os selv og vores kollegaer, er at foregive, at vi er gode til noget, vi ikke duer til, siger Jesper Nytoft, som samtidig peger på, at de studerende har haft positive oplevelser med testen.

Alle ledere tænker, at deres pære er ret god. Men de studerende er alligevel meget nervøse, når vi tester dem. Åbne, men nervøse. Det viser sig dog, at de fleste ligger rigtig fint. Og man kan se en forskel i IQ fra mellemledere til topledere. Helt i top ligger specialisterne, siger Jesper Nytoft.

Foreløbig har 80 studerende været gennem testen, siden den blev gjort obligatorisk i sommeren 2012.

HR-afdelingen skal tænke kommercielt

Krisen stiller nye krav til HR-afdelingen, som nu skal tænke kommercielt og dokumentere resultaterne. Det siger HR-guruen Nick Kemsley fra Henley Business School.

 

Krisen stiller HR-afdelingen overfor nye krav og forventninger.  Som andre afdelinger skal den bidrage til virksomhedens resultater og bundlinje, og den skal dokumentere, at den gør det. Magter HR-afdelingen ikke det, risikerer den at blive anset for en overflødig omkostning.

 

I disse krisetider ligger HR-afdelingen næppe højest på virksomhedens prioriteringsliste. Gennem de seneste 10 år er mange HR-afdelinger ellers blevet enormt professionelle, men de næste par år skal HR-afdelingerne vise, at de kan udvikle og omstille sig til den nye virkelighed. Hvis de magter det, kan de komme styrket gennem krisen. Ellers risikerer de, at virksomheden stiller nogle fundamentale spørgsmålstegn ved HR-afdelingens rolle.

 

Det siger Nick Kemsley. Han har gennem mange år været HR-ansvarlig i en række globale virksomheder og er nu Co-Director hos The Henley Centre for HR Excellence. I sit whitepaper “HR – a glimpse of the future” peger han på nogle udfordringer, som en moderne HR-afdeling må forholde sig til, hvis den vil have en berettigelse i fremtiden.

 

HR-afdelingen må tænke kommercielt og pragmatisk. Den må fokusere mere på resultater og mindre på processer. HR-afdelingen må dokumentere resultater, også sine egne, snarere end fremdrift. Den må prioritere de projekter, som med færrest midler leverer de hurtigste resultater. Og endelig må HR-afdelingen løse sine dag-til-dag-opgaver så effektivt og billigt som muligt, lyder nogle af anbefalingerne fra Nick Kemsley.

 

HR skal arbejde kommercielt og pragmatisk og levere kortsigtet. Risikerer vi ikke, at HR bliver reaktiv, snarere end proaktiv? Det kan give resultater nu og her, men risikerer vi ikke, at det bliver dyrt på den lange bane?

 

Det er ganske rigtigt vigtigt, at vi ikke mister blikket for det lange perspektiv. HR-afdelingens udfordring er at balancere og integrere den kortsigtede og den langsigtede tænkning. HR-afdelingens projekter må opbygges, så gevinsterne kommer i mindre portioner hen ad vejen, ikke først til sidst, forklarer Nick Kemsley.

 

Umiddelbart kunne den nye virkelighed virke som et mareridt for HR-afdelingen. Men Nick Kemsley er optimistisk. Han mener, at HR-afdelingen kan placere sig centralt i organisationen, hvis den evner at ændre og udvikle sig. Han mener, at HR-afdelingen kan blive stedet, hvor afgørende strategiske beslutninger træffes. Han mener så at sige, at HR-afdelingen kan blive både hjernen og hjertet i virksomheden.

Ranglister for uddannelser

Af Jesper Nytoft

 

Vi har meget at takke sportens verden for. Udover sublime oplevelser, leveres hver uge ranglister fra alle sportsgrene med nyeste resultater og rokeringer. En rangliste er nemlig en enkel og let forståelig målestok, når den er baseret på objektive målinger af typen højere, hurtigere, længere.

 

Det er nærliggende at overføre sportens ranglister og sprogbrug til andre brancher. Indtil nu har vi i Danmark ikke set ranglister for uddannelsesinstitutioner. Statslig kontrol og godkendelsesprocedurer – og kloge undervisningsministre – har sikret, at kvalitet og niveau opfattes som uafhængigt af, om den samme uddannelse tages i Ålborg, Skjern, Odense eller København.

 

Reglerne i verdensligaen

Uddannelsesbilledet er langt mere sløret og uigennemskueligt, når vi vender blikket mod udlandet. Det kræver sin mand/kvinde at skaffe sig overblik, og her møder man ofte ranglister – specielt for den del af markedet, som handler om management og business.

 

Over 10.000 forskellige MBA programmer

Den, som søger verdens mest anerkendte og attråværdige ledergrad – MBA, har enorme valgmuligheder. På MBA-markedet er der op mod 2000 udbydere verden over. Hver udbyder tilbyder forskellige studiemodeller som fuldtid, deltid, modular, global eller online.

 

Nogle skoler optager helt unge direkte fra college mens andre sigter mod erfarne erhvervsledere. Andre programmer fokuserer på teori og andre på at inddrage virksomheder og erfaringer. Der er betydelige prisforskelle, og et kvalificeret gæt er, at den uddannelsessøgende skal vælge et blandt mere end 10.000 programmer.

 

Krav om points og regler

Det er helt naturligt, at der råbes på enkelhed. Og hvad er mere simpelt end en top ti liste, som vi kender fra sportens verden?

 

Det har aviser og magasiner som The Economist, Financial Times og Businessweek opdaget, og de offentliggør derfor med jævne mellemrum deres helt egne ranglister lavet af dygtige journalister.

 

Stillingen skifter uge for uge

Studerer man listerne i de forskellige blade, opdager man, at ingen lister ligner hinanden. En skole kan være placeret som nr. 4 på en, som nummer 19 på en anden for helt at være udeladt på en tredje rangliste. Dermed adskiller de sig tydeligt fra deres ophav i sportens verden, men det helt naturligt. Journalister anvender nemlig forskellige subjektive kriterier, når ugens liste produceres. Derfor skifter stillingen som i sportens verden ikke blot fra uge til uge men også fra blad til blad. Og det er som bekendt svært at sammenligne pærer med appelsiner.

 

At være med kan være nok

Derfor er det forståeligt, at læserne af ranglister bliver forvirrede. Og tro mig: De skoler eller programmer, som aldrig optræder på ranglisterne er helt sikkert på fortvivlelsens rand. Den positive side er dog, at disse skoler på trods af deres usynlighed på listerne har glade og tilfredse studerende, som med MBA-graden mellem ørerne erobrer forretningsverdenen.

 

Det skyldes selvfølgelig, at skoler i mindre lande eller regioner ikke nødvendig ønsker at tiltrække en international målgruppe. De er glade og tilfredse med at have høj status i lokalområdet.

 

Ingen overdommer på verdensmarkedet

Anderledes ser det selvfølgelig ud for de 10-15 MBA-skoler, som kæmper om verdensherredømmet. De har det mål, at netop deres MBA-navn skal blive det mest anerkendte i verden. Sagen er imidlertid, at det er en særdeles kompleks affære at vurdere og sammenligne uddannelsesforløb, hvis eneste fællestræk – sat lidt på spidsen – stort set er MBA-navnet. Der er nemlig ingen officiel overdommer på uddannelsesmarkedet. Derfor er det bedste råd til ansøgere at analysere de enkelte tilbud før valg af leverandør.

 

Uddannelser er ikke fodboldklubber

Ovenstående betyder naturligvis ikke, at alle MBA-programmer giver samme udbytte og at alle ranglister er unyttige. Og der er god grund til optimisme på ansøgernes vegne.

 

Når stort set alle skoler kan tiltrække studerende på trods af usynlighed på ranglisterne, skyldes det nemlig, at MBA-ansøgere som hovedregel gør deres hjemmearbejde godt. De vælger naturligvis den MBA-skole, som tilbyder et program hvis struktur, indhold, varighed og pris passer med netop deres behov og ønsker.

 

Uddannelsessøgende er nemlig kloge folk, som ikke lader sig forlede til at tro, at man kan sammenligne uddannelser med fodboldklubber.

Ansvar for læring og udvikling

Af Jesper Nytoft

For ikke længe siden besøgte jeg en velrenommeret lederudviklingsskole, og det slog mig, at ‘klasseværelset’ var indrettet efter den velkendte ‘læreren bag katederet model’. I gamle dage kaldte vi det pædagogiske tankesæt bag denne bordopstilling for ’tankpasserpædagogik’. Eleverne blev opfattet som passive tomme tanke, som blev fyldt op af læreren.

 

Den oplevelse fik mig til at tænke på, hvor langt vi i praksis er kommet med at overdrage ansvaret for egen læring og udvikling til den lærende – in casu til lederne på landets lederudviklingsbænke?

 

Hvis man beder en gruppe ledere om at tænke over, hvordan de lærer bedst, tænker de fleste umiddelbart på, hvordan de er blevet eller bedst kan lide at blive undervist – altså hvilken lærer stod bag katederet og hvor ’underholdende’ var hans undervisning. Problemet med det tankesæt er, at forskning har vist, at kun ca. 20% af lederens læring og udvikling kommer gennem traditionel undervisning. Hele 80% af en leders læring og udvikling fremkommer gennem tackling af problemstillinger i jobbet og livet.

 

Der er naturligvis intet galt i at lytte til en god underviser eller foredragsholder og at tænke over det, man hører. Problemet med pædagogikken a la tankpasser-princippet er, at det ikke er helt i trit med de krav, som i dag stilles i virksomhederne. De fleste af os vil gerne arbejde i gode organisationer, som ved, hvad de gør og gør det med mening. I disse gode organisationer er der fokus på selvledelse. Tidligere tiders dirigerende jobbeskrivelser er på retur og det samme gælder den hierarkiske ledelsesstil. Udviklingen stiller altså krav til medarbejderne om at gøre ting bedre – om at udvikle sig selv og sine præstationer. Lederne må udvise ambitioner uden nødvendigvis at ’klatre op’ i organisationen. Flade strukturer og lean tænkning kan nemlig umuliggøre traditionel karrierestigeklatring, og derudover arbejder ca. 50 % af landets ledere i små og mindre virksomheder, som i sagens natur ikke har lange karrierestiger.

 

Derfor må man i landets ledertræningsskoler – med en let omskrivning af et berømt John F Kennedy citat – sige til de af landets ledere, som snart sætter sig på skolebænken efter sommerferien: Spørg ikke, hvilke vejledende løsninger underviseren kan udlevere eller anbefale. Spørg dig selv, hvordan du kan omsætte undervisningens indhold, teori samt den tilhørende erfaringsudveksling til udvikling for dig selv og din organisation.

 

Nøglebegreberne og processen for god lederudvikling er: For at udvikle sig, skal man først og fremmest identificere sine egne og sin organisations udfordringer. Dernæst skal man anvende viden, teori samt praktisk erfaring og almindelig sund fornuft til at udvikle løsninger. Slutteligt skal man selvfølgelig reflektere over resultaterne af sine handlinger og gøre op, hvilken læring der kan trækkes af refleksionerne.

 

En god underviser bag katederet er både ønskeligt og prisværdigt, men det er ikke altid tilstrækkeligt til at sikre læring og udvikling.

Henley-studerendes IQ på topleder-niveau

Henley Business School har nu IQ-testet de studerende i et år, og de viser sig at have et niveau, der svarer til topchefer – en kæmpe fordel i det moderne erhvervsliv. 

Henley-studerende får nemmere ved at indtage topleder-positioner på fremtidens arbejdsmarked. Efter at have testet de studerende i mere end år, står det nemlig klart, at de studerende har en IQ på niveau med topcheferne, og det er afgørende for at få succes for bordenden. Din IQ skal nemlig matche dit job.

“Konsekvensen af, at IQ’en ikke er høj nok, vil være, at man ikke præsterer godt nok i jobbet, fordi man ikke kan træffe de nødvendige beslutninger og begå sig i det komplekse miljø. Har man omvendt en for høj IQ til sin stilling, vil man enten komme til at kede sig eller komplicere tingene og gøre det sværere, end det egentlig er,” siger Helene Hoppe, der er cand.psych og faglig ansvarlig ved PTS, der blandt andet udvikler og forsker i IQ-test.

De studerende på Henley Business School kan derfor passende forberede sig på et job som i toppen af dansk erhvervsliv. Skolen har siden 2012 testet sine MBA-studerendes IQ og afholdt samtaler med dem. Resultaterne har vist, at de har en gennemsnitlig intelligenskvotient, der svarer til, hvad der kan betegnes som topleder-niveau. Derudover scorer de signifikant højere i testene end normgruppen, der består af personer i funktionærstillinger og opefter i alderen 20-60 år.

Henley Business Schools hensigt med testene er at give den enkelte studerende selvindsigt i sine evner, styrker og svagheder. Scorer en studerende eksempelvis lavt i testen af logisk opfattelse, skal vedkommende være opmærksom på at dobbelttjekke en opgave, som skolen har stillet, for at være helt sikker på, at opgaven er forstået korrekt. Samme opmærksomhed skal man have i sit almindelige job.

“Det er vigtigt at vide, hvordan man kan kompensere for sine svagheder. Dermed kan man også finde ud af, hvilke slags job man potentielt kan varetage i fremtiden. En person med en høj IQ vil eksempelvis ikke trives i et miljø, hvor vedkommende savner udfordring,” forklarer Jesper Nytoft, der er managing director ved Henley Business School.

Høj indlæringsevne

PTS undersøger flere typer intelligens, men fælles for dem alle er, at de skal være målbare. Derfor tester man blandt andet på områder som logik og matematik, men ikke social eller emotionel intelligens. Ved at kende til sine medarbejderes intelligensmæssige styrker og svagheder kan en arbejdsgiver med fordel tilpasse jobbeskrivelsen til den enkelte, så det passer bedst muligt til den pågældendes kvalifikationer, frem for at få medarbejderen til at passe til en bestemt jobbeskrivelse.

På et enkelt område overgår Henleys studerende oven i købet normen for topledere, nemlig når det kommer til indlæringsevnen, og det har ifølge Jesper Nytoft stor betydning.

“Den hastighed, som forandringerne i det moderne erhvervsliv sker med, er så enorm, at en topleder, og mange andre i øvrigt, hele tiden skal være i stand til at forstå og sætte sig ind i nye sammenhænge og situationer. Her er det en kæmpe fordel, at man har en høj indlæringsevne, så man kan agere i det tempo, der er nødvendigt,” forklarer Jesper Nytoft.

Advokater har brug for lederuddannelser

Revisorer og konsulenthuse trænger sig ind på advokaternes fagområde. For at forblive konkurrencedygtige skal de juridiske eksperter have større perspektiv og bedre forretningsforståelse fra en ekstern lederuddannelse. Det mener direktøren for Ret&Råd Casper Hauberg.   

 

 

Engang havde advokater monopol på at lave skøder. Det var også dem, som lavede inkassoforretninger. Og hver provinsby havde deres eget lille advokatkontor. De tider er forbi. Nu er monopolerne brudt, andre faggrupper går ind på advokaternes felt, og de små kontorer må dreje nøglen om.

Skal udviklingen vendes, skal flere advokater ifølge Casper Hauberg kaste sig over en lederuddannelse. Til daglig arbejder han med forretningsudvikling som direktør i Ret&Råd, men derudover er den 40-årige advokat i gang med en MBA hos Henley Business School.

– Det giver utrolig meget at tale med andre og få andre input. Du får også et indblik i de andre brancher, hvilket man kan bruge til at forstå sine klienter på et helt andet niveau. For advokater har ikke været gode nok til at udnytte nye muligheder, så revisorer presser på erhvervsrådgivning, og ejendomsmæglere presser os på rådgivning af boligkøbere. Vi er presset af hjemmesider, hvor unge entreprenører kan gå ind og rådgive hinanden og af banker og uafhængige rådgivere, som assisterer ved testamenter, siger Casper Hauberg.

For Hauberg handler det om alt andet end at udvande den ekspertise, advokater sidder med. Det handler om at supplere den med bedre forståelse for at navigere i markedet – og ad den vej udnytte ekspertisen til fulde.

– Man lærer ingenting om forretning på jurastudiet, for det har aldrig været nødvendigt. Og vi har stadig et højkvalitetsprodukt, men vi har svært ved at sætte dem i spil på markedet. Hvis man tilgik det lidt mere strategisk, så kunne man tænke alle elementer ind og se sin advokatforretning som en serviceforretning. Og det kan uddannelse af ledere sætte i gang, fordi man lærer at se tingene udefra, siger Casper Hauberg.

Netop fordi synet udefra er så centralt, understreger Hauberg vigtigheden af, at lederuddannelserne skal være eksterne og ikke udviklet inden for advokatbranchen.

– Grunden til, at jeg vil anbefale en MBA uden for advokatbranchen er, at det er en lille branche, hvor der er en masse skrøner. Såsom at det ikke kan svare sig at have en advokatforretning i provinsen, og det bliver selvopfyldende profetier. Man lukker sig om sig selv i stedet for at åbne op. Derfor er det befriende at komme ud af branchen og se det hele ude fra. Tale med læger, ingeniører, industriledere, IT-folk . Uden det, ville jeg ikke kunne udvikle vores forretning, konstaterer Casper Hauberg.

Aarhusiansk NGO sender etiopier på lederkursus

Verdens ulande har også brug for kompetente ledere. Det ved man hos NGO’en ELSA fra Århus og hos Henley Business School. Så de er klar med et pilotprojekt, som nu sender en ung ingeniør på førsteklasses lederkursus.

 

I Etiopiens hovedstad, Addis Ababa, sidder den unge ingeniør Tamrat Zerihuns og glæder sig. Blandt en række dygtige kandidater er han nemlig blevet udvalgt til at gennemgå lederkurset Advanced Management Programme hos Henley Business School. På den måde får etiopieren hovedrollen i et nyt pilotprojekt, som Henley Business School (som også står bag Henley Executive MBA) og den århusianske NGO, ELSA, har iværksat.

Idéen opstod mellem skolens direktør Jesper Nytoft og ELSAs bestyrelsesmedlem Henning Bech, og for århusianerne i ELSA er det en udvidelse af deres arbejde med ”Viden for alle”. Hidtil har de primært fokuseret på at skaffe skoleuddannelser til etiopiske børn fra fattige områder med udbredt analfabetisme.

– Men i de seneste år har vi endvidere også sendt et antal voksne på kortere uddannelser som eksempelvis kok eller frisør. Så det er et naturligt næste skridt at være med til at udvikle kompetencer på ledelsesniveau i det etiopiske samfund. Mange lande i Afrika slås med uhyrlige problemer på kort sigt, men det er afgørende også at se på det lange sigt, og her er uddannelse uhyre vigtigt, siger Henning Bech.

Tamrat Zerihun har allerede en god uddannelse bag sig og har haft en række lederstillinger hos byggefirmaer i Etiopien. Med det tre uger lange lederkursus bygger han ovenpå sine erfaringer og får værktøjer til blandt andet at kunne arbejde strategisk, til at agere i forhold til sine ansatte og til at udvikle sig selv som leder foruden en indføring i diverse bevægelser i verdensøkonomien. Alt sammen kompetencer, som er nødvendige, hvis Afrika skal blive selvkørende.
– Kurset her har til formål at udvikle ledere til et mere og mere turbulent og foranderligt forretningsmiljø. For udviklingslandene skal jo bringes i en situation, hvor de kan konkurrere og ikke blot være afhængig af hjælp i al evighed, men det forudsætter øget uddannelse på alle niveauer, forklarer Henning Bech.

Hos Henley Business School, der sponsorerer pilotprojektet, har man ligeledes en helt idealistisk indgang til projektet.
– Vores selskabs mission er international lederudvikling. Vi tror og håber på, at hvis vi uddanner ledere, får vi en bedre verden. Og vi er spændte på at se, om Tamrat får noget ud af det både på kort og længere sigt. Men vi ved, at der kan gå lang tid, før man kan se resultater, siger direktør hos Henley Business School – Denmark, Jesper Nytoft.

Begge parter kender dog risiciene ved deres investering. En af de største er, at kandidaten vil bruge sin uddannelse som et springbræt til en karriere i Europa, men det har den grundige udvælgelse af den ambitiøse etiopier taget højde for.
– Vi er 99,9 procent sikre på, at Tamrat vil bruge sin uddannelse i sit hjemland, siger Henning Bech.

Altså er det et lille projekt med store perspektiver, ELSA og Henley Business School sætter i søen.

Professor: Fremtidens ledelse er kollektiv

Tiden, hvor én leder kunne trække hele firmaet, er forbi. Nutidens ledelse er under konstant forandring og kræver langt større fleksibilitet, som kun opnås ved at skabe en kollektiv ledelsesstruktur, hvor alle forstår, at de er del af et større hele. Det mener professor i ledelse, Peter Hawkins fra Henley Business School. 

 

Der var engang, hvor én stor leder var nok. Én stærk stemme var alt der krævedes for at samle et firma fra top til bund. Ofte blev lederen ikke bare symbolet på firmaet. Han var firmaet.

Men tiderne er skiftet. I dag er udfordringerne for store og virkeligheden så kompleks, at det er umuligt at overskue alting alene. Alligevel hænger myten om ”den store leder” ved blandt virksomheder. Det er ikke bare forkert, men også skadeligt for firmaet, mener Peter Hawkins.

”Vi tror stadig på den heroiske direktør, der kan klare alting selv. Vi forventer mere og mere fra vores ledere og investerer al for meget håb i deres mirakuløse evner til at vende strømmen. Alligevel er vi hurtige til at dømme dem, når de ikke lever op til disse urealistiske forventninger,” siger han.

I de seneste 30 år har professor Peter Hawkins forsket i ledelse. Han har talt med hundredvis af de bedste ledere og studeret mekanismerne bag gode og dårlige beslutninger. Og han har dissekeret sig frem til de udfordringer fremtidens ledere står over for i en verden under konstant forandring.

Den 19. april besøger han Danmark for at lede en Henley Masterclass hos Arla i Viby. Overskriften for Masterclass’en lyder: ”No time for heroes!” Ifølge Peter Hawkins står vi over for en helt ny måde at tænke ledelse på. For fremtidens ledelse er ikke båret af en enmandshær. Den er kollektiv, mener han.

”Fortidens lederevner er ikke længere nok til klare de enorme udfordringer, der tårner sig op foran fremtidens ledere. Et nøje udvalgt og godt støttet ledelsesteam har langt større muligheder for at have succes med at lede nutidens organisationer end en enkelt heroisk leder,” siger Peter Hawkins.

I dag handler ledelse ikke om at udvikle ét superindivid, der forstår og kan analysere alle sammenhænge. I stedet ligger styrken hos ledelsesgruppens samlede evne til at arbejde i mange forskellige retninger samtidig, men med ét mål.

”De fleste virksomheders ledelsesgruppe består i dag af yderst dygtige, talentfulde og hårdtarbejdende individer. Men alligevel formår den samlede ledelse ikke at nå sit optimale niveau. Der er i mange tilfælde meget arbejde at gøre, før disse ledelsesgrupper bliver effektive nok,” fortæller Peter Hawkins.

”De bedste ledelsesgrupper er de, der ved præcis, hvad der kræves af dem og har en fælles passion for det kollektive mål.”

Professor: Enormt potentiale i forsyningskæden

Den seneste forskning i forholdet mellem leverandør og kunde viser, at der er et kæmpe terræn at vinde, hvis parterne åbner op og bruger hinanden kreativt. En af de førende professorer på området besøger snart Danmark. 

 

Hvad har du? Hvor billigt kan jeg få det? De spørgsmål styrer ofte processen, når virksomheder skal forhandle nye aftaler med leverandører, og dermed går begge parter glip af både gode samarbejder og forbedrede indtjeningsmuligheder. Det viser forskningen fra professor Marc Day fra Henley Business School, som er blandt de førende i verden, når det kommer til arbejde med forsyningskæder og relationer mellem leverandører og kunder.

14. september besøger han Danfoss Universe i Nordborg til et seminar, hvor han vil rulle sine erfaringer og fakta op. Og det er opsigtsvækkende tal, englænderen lægger på bordet.
– Den seneste undersøgelse, jeg var med til at lave, viser, at man på tværs af forskellige faktorer kan opnå en forøget værdi på 23 procent i sit samarbejde med leverandører. Faktorerne spreder sig over eksempelvis, hvor hurtigt man kan lancere et produkt, hvor meget man sparer og innovationspotentiale, siger Marc Day og understreger, at potentialet er at finde hos langt de fleste firmaer:
– Samme undersøgelse viser, at kun fem procent af alle firmaer mener, at de er i verdensklasse, når det kommer til at skabe værdi sammen med deres leverandører. De fleste mener, at de er ved at forbedre sig.

Marc Day peger på, at relationerne er fastlåste, fordi de ansatte i kundens forsyningskæde bliver bedømt på, hvor meget de kan begrænse udgifterne. Derfor sidder de og forhandler taktisk, men de rapporterede årlige besparelser er på blot fire procent, så der er et godt stykke op til de potentielle 23 procent i samlet forøget værdi. Det kræver imidlertid en ændring af tankesættet, og at man åbner op og fokuserer på at se på leverandøren som en samarbejdspartner.
– Man kan få langt mere ud af det, hvis man siger: ’Hvad kan vi gøre for hinanden?’. For de tre vigtigste parametre for et værdifulgt samarbejde drejer sig egentlig ikke direkte om det finansielle. Det drejer sig i stedet om tillid, tilfredsstillelse og forpligtelse, siger Marc Day.

Har man mod til at tage skridtet, kan det i første instans få kæden til at glide betragteligt bedre, mens det i sidste instans kan nå et punkt, hvor leverandør og kunde samarbejder om at udvikle nye produkter. Marc Day kender blandt andet til et tilfælde, hvor en butik og en leverandør minutiøst kortlagde hinandens behov og gik fra et sammenbrudt samarbejde til, at butikken blev den bedst sælgende af leverandørens mobiltelefoner. På den dårlige side har han oplevet en kunde, der var så hård i sin jagt på rabatter i leverancerne, at de missede chancen for et samarbejde om et nyt produkt fra leverandøren.
– Produktet overtog fuldstændig hele markedet. Leverandøren vendte tilbage til kunden og sagde, at de havde været klar til at give det til dem eksklusivt. Men de så ingen grund til at gøre det, når de ikke blev behandlet ligeværdigt, fortæller Marc Day.

Og det er blot et par af de konkrete eksempler professoren kender fra sit arbejde. Eksempler på, hvordan simple forbedringer kan afføde gode resultater.